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我叫mt4奇遇任务失落的宝藏2:通過一個小鎮企業里的車間管理來看團隊管理

時間:2016-02-25   文章來源:馬海祥博客   訪問次數:

我叫mt4国服第一盗贼 www.nijqb.icu 有人這樣說,《葉問》中,一個場景令人印象深刻:棉花廠的員工一邊抽絲、彈棉,一邊施展“問手”、“連環沖拳”,頗有幾分高手在民間、大隱隱于市之感。

所以你千萬不要以為“武林高手”都是仙風道骨的世外高人,他們其實也和我們一樣,擁有一樣的工作、一樣的生活、一樣的情感,他們多的,只是一分堅持、一分專注、一分匠心,他們作品中的情感,也正來源于此,所有大師都是從匠人開始的,所有高手都是從基礎學起的。

通過一個小鎮企業里的車間管理來看團隊管理-馬海祥博客

常年為企業做管理咨詢,逐漸發現一個有趣的事實:真正的管理大師,往往就“隱藏”在企業的某個角落里,他們可能只是一個主管或者班組長,沒有受過專業的管理培訓,但這些“小人物”有大智慧,他們能夠在實踐中摸爬滾打后總結出一套行之有效的管理辦法。

一、一位車間主任的管理絕招

一次,在中部省區一個偏僻小鎮郊區,我對某企業的一個小型生產分廠進行訪談,由于工廠90%以上的職工都是周邊農民,他們對我提出的問題要么不理解,要么漠不關心,訪談進行很不順利——直到我遇到了一位姓岳的車間主任。

岳主任30出頭,斯斯文文的,戴個眼鏡,是這個廠唯一的一位大專生,說起話來思路清晰、頭頭是道。

我了解到,2年前,他還是另外一個車間的工段長,而當時這個車間卻問題多多,不但三天兩頭出事故,而且生產的產品質量合格率總是不達標,不到兩年時間,他把這個車間管理成為整個公司最優秀的車間!他是怎樣做到的呢?

1、什么是好領導?

岳主任說:“我認為領導的責任,就是解決‘亂子’、訂立規矩、培養干部。”

我問他,你這兩年時間具體做了哪些事情?

岳主任說:“剛來這個車間的頭2個月,我就是跟工人們呆在一起解決技術問題,經常住在廠里,從來沒有正常下班過。2個月后,生產和技術方面的問題基本都解決了,我就開始訂立制度、流程和考核規定,大概又花了1個多月時間,車間完全實現正常運轉。再后來,我就是培養干部(工段長、班組長),放開手讓他們干!”

岳主任告訴我,他現在基本上每天有半天時間沒事情干,空下來就充電學習——查閱行業信息、技術動態資料,自學企業管理。

“作為一個好的領導,出現意外事故的時候,你要到場,敢于承擔責任,擺平問題,如果連續出現同樣問題,就認真研究,訂立制度和規矩,這樣意外的事故就越來越少了,接下來把精力放在培養干部上,有更多的人幫你管理,領導也就越來越輕松了,所以,最好的領導往往工作最輕松,而最差的領導往往忙得要命。”

據說,現在不光是岳主任實現了“工作解放”,下面的副主任和幾個工段長都已經學會了這種管理模式,“他們現在也很輕松,每天正常下班,從來不加班。”

2、誰是好干部?

“我對干部有三個分類:一流干部是敬業想辦法——除了勤奮努力,工作上你得想辦法,發揮主觀能動性,按時保質完成目標。二流干部,能夠嚴格執行,但不會想辦法解決問題。三流干部只是找借口,一次完不成,我給你機會;兩次完不成,降薪降級,嚴厲警告;三次還完不成,調走或者下崗,我堅決不用!”岳主任說。

3、怎樣確定干部是一流、還是二流?

“分兩個部分:一是看業績,我們每個月都有績效考核,到年底算總賬;二是看群眾基礎,每年年底進行一次民主評議,車間所有員工對干部進行打分。第一部分是客觀事實,沒啥說的;但第二部分是主觀評價,我需要慎重對待。”岳主任解釋道。

我原來在政府機關工作過,民主評議這東西還是有必要的,因為群眾基礎對一個干部開展工作至關重要,但評議結果只能作為參考,而不能成為絕對的評價依據。

在馬海祥看來,如果一個干部評議得分全是優秀、在90分以上,說明他有老好人思想,不適合當管理者;如果評議結果太差、70分以下,說明綜合能力差、不得人心,自然當不下去;最好的人選是在中間、70-90分,這是我要重點提拔和培養的干部。

4、考核與評估的訣竅

我堅決推行末位淘汰制,班組大比武,每月進行排名。具體做法是:每一個同等工段都安排3個班組,工段長每天給各個班組制定生產計劃,并在當天按照任務完成情況(包括工時、產量、安全生產、規章制度執行等)進行打分,每月綜合所有得分,將3個班組進行排名:第一名獎勵,第二名不獎勵也不處罰,第三名???。

據岳主任介紹,這樣強制排名之后,三個班組爭先恐后、互相比拼,使得每個工段在技術進步和生產高效方面都不斷取得進步。

我們所有干部實行強制的末位淘汰制,比如一個班組長,如果年底統計共計6次以上排名倒數第一,對不起,你必須下崗,新的班組長,由班組成員推選產生,也鼓勵毛遂自薦,原先的班組長自動降為普通員工,但仍可按照程序重新申請成為班組長——這樣能上能下,靠能力和業績吃飯,讓絕大多數員工感受到了公平!

記得德魯克說過:管理是一門實踐的藝術??蠢創嘶安患?,既然是實踐的藝術,真正的管理大師便只可能出現在實實在在的管理現場——哪怕是一個小小的生產車間!

有了這樣的認識,在每次咨詢工作中,我就特別注意向這些業績優秀的中基層管理人員請教,并從中學到了很多,但我發現,這樣的人并不多見,尤其遺憾的是他們還沒有引起管理學者、企業家們的足夠重視。

二、做團隊管理的一些經驗

團隊的分工協作一直是管理學家們樂于研究的一個命題,良好的團隊分工可以使團隊運轉的更加高效,產出的效率也會有明顯的提升,這都取決于分工的合理(具體可查看馬海祥博客《如何做好團隊管理》的相關介紹)。

管理者要將工作分成若干個部分,分別合理的派發給不同的對象去執行,使團隊成員都清楚明確的知道自己的工作任務和目標,以及完成工作的方式和方法,這樣才能完美的達到分工協作的目的,這里的難點就在于將不同的任務派發給合理的對象,這就需要掌握團隊成員各自的特點,分析其所能承擔的工作任務種類。

1、要相信團隊成員

身為管理者,首先應該相信團隊成員的能力,盡量不要插手他們專業職能的工作,即使也許自己比他們更專業,但不要在細節的地方直接的告訴他們該如何做,你需要的只是將任務,需求的要求說明清楚,與他們溝通保證能夠被理解了,然后就讓他們自己來完成工作。

如果覺得有問題的地方你可以提出建議,但是千萬不要直接指揮或者親自操刀。

如果你覺得某一個成員做的東西不行,無法完成工作,那么應該意識到的是你沒有一個能完成該工作相應能力的合適的人,而不是逼當前這個人,作為團隊管理者,招募到合適的武將很重要,然后就是讓他們自己去主宰戰場了。

2、提出建議和幫助的方式

通常情況下你不單是一個純管理者,你可能還是一個有著豐富經驗的前輩,所以在團隊中,需要能夠為團隊成員的工作提供出合理的建議,方向和引導,但是方式很重要,比如提出建議的時候盡量不是主觀的簡單說“我覺得不好”,而應該說“哪里和要求不符合”。

還有一種引導方法就是不直接的說,而是引導他自己去發現問題。比如連續的提問“為什么要這樣做?”,“主要解決的問題是什么?”,“這個方案的風險是什么?”,“還有沒有更好的方案?如果換一種思路呢?”等等,你是在和團隊成員溝通思路而不是對方案,這樣能引導他自己去審查和發現問題。

3、培養成長的環境

作為管理者不能太吝嗇,不要將上班時間都看成連續8小時都一定要在進行工作,記得換位思考一下,己所不欲勿施于人,提供一個稍微寬松和人性化的環境,讓團隊成員有成長的空間很重要。

舉一個例子:之前團隊成員提出過要采取一種新的方法,我們都沒有運用過這個方法,但是作為有經驗的人我可以明確的看到這個方法存在風險而且會導致反復,但是我沒有拒絕,而是同意他們去采取這個方法試一試。實際去做的時候確實發現了問題,而且后來直接推翻掉了再采取老方法重做,這雖然耗費了工時,但是整個團隊成員都吸取了教訓,對這個方法有了切身的感受和了解,大家也都成長起來了,我認為這是好事。

在管理團隊的時候,經常安排大家共同交流和分享,開開討論會什么的,上班有人刷微博也睜一只眼閉一只眼,因為作為自己,也經常上微博和知乎,看看行業的資訊和圈內的消息。

4、與團隊成員的關系

首先必須明白的是作為管理者你并不是高人一等,你只是與他們的工作內容有所區別而已,有的團隊成員經驗可能比你更豐富,專業技能更強,在第一線執行能力更棒,但是因為你在管理上的能力和角色所以你做的只是組織協調的工作罷了,并不能代表你就比他高到哪去。

另外,作為管理者不單要和團隊成員建立朋友的關系,你還應該是他們的守護者,你應該有老大哥精神,有利時要先與大家分擔,有困難是應該首先站出來扛,管理者是一份苦活累活,是為了幫大家謀利維護整個團隊的利益,這一點心態一定要放對。

5、讓成員自己制定工作計劃,認領任務

這是一種主動工作的方式,倡導員工的積極主動性,有利于員工自身的提高。

首先,從心理學的角度來看,這是人的自尊心的問題,主動認領在其他成員面前是出彩的,并且主動認領一些有挑戰性的工作,可以加速成員學習新知識,融入一個有戰斗力團隊的進程。

其次,從工作任務分配者來說,主動認領是最好的一種方式,即能幫助成員成長,又能完成任務,有擔當的團隊是令人放心的。

6、任務分配的科學性

首先是任務拆解的問題,任務與任務之間的耦合性是否高,關聯性是否強,決定任務是否可以單獨完成,另外好的任務都是結果控制而不是行為控制的,不會關聯到特殊任務上去。

其次是任務分配時要與成員的能力水平相匹配,主動認領是好,但如果完不成,反而會拖累團隊的整體進度,因此在任務分配的時候要注意科學分配,不能盲目的給能力差的成員分配一些高強度的任務。

7、任務必須可考核、可衡量

這是一個考核量化的問題,和前面所講的KPI指標有點類似,就是每個任務都至少制定一個可以用來考核的指標,用以驗證任務的完成情況,這樣比較實際,也比較有說服力,另外就是用考核指標來衡量任務的完成情況,也可以給成員一種任務完成的成就感。

其實任務分配遠沒有上面說的這么簡單,實際分配的過程當中可能會復雜的多,不過敏捷開發模式就比較倡導主動認領任務的模式,這樣久而久之,在團隊內部就會形成一種氛圍,按照自身能力水平去完成力所能及的任務,這樣就會造就一個高效的團隊,每個成員就盡可能的完成最多的任務,團隊的戰斗力就提升上去了(具體可查看馬海祥博客《多年做團隊管理的10個感悟》的相關介紹)。

三、如何應對團隊中的懶骨頭?

一個團隊中只要有一個懶骨頭或是討厭鬼,團隊的績效表現就會下降30%到40%,在一個團隊中,無論其他員工多么優秀,只要其中有那么幾個討厭的、懶散的或是不稱職的家伙,他們就能毀掉團隊乃至整個公司的表現。

員工中的超級明星很吸引老板的眼球,不過那些害群之馬獲得的關注可能更多。

對領導者來說,在招聘前事先把壞蘋果剔除出去至關重要,假如這些人僥幸通過了篩選,老板就必須想方設法改變他們或是(如果有必要的話)解雇他們。

1、情緒傳染

老板們致力于吸引和培養超級明星的原因不難理解,堆積成山的研究顯示,明星員工和天才員工能為公司帶來令人驚異的成就,此外很顯然,把注意力放在那些表現最好、積極主動的員工身上,也會讓老板們感到更加歡欣鼓舞。

不過一些針對從戀愛關系到辦公室交際等問題所做的研究顯示,與積極互動相比,人際交往中的消極互動可以積聚出更大的能量,原因很簡單,恰如心理學家羅伊·鮑梅斯特(Roy Baumeister)與其同事得出的結論:“壞比好更強大”,這些壞蘋果導致同事中產生的消極想法、情緒和表現,比那些積極主動的員工在同事里引發的正面反響要大得多,持續時間也長得多。

不妨看看威爾·菲爾普斯(Will Felps)、特倫斯·R. 米切爾(Terence R. Mitchell)和伊麗莎·白靈頓(Eliza Byington)就壞蘋果與團隊效率之間的關系所做的研究,他們考察了“壞蘋果”給整個團隊帶來的影響,這些“壞蘋果”包括偷懶的人(不愿付出努力的人)、敗興的人(他們表現出悲觀、焦慮、不安全感和惱怒情緒)和討厭的人(違反人際交往規范的人),菲爾普斯的一項實驗發現,一個團隊中只要有一個懶骨頭或是討厭鬼,團隊的績效表現就會下降30%到40%。

公司要怎樣做才能消除這些負面影響呢?顯然,最簡單的方法是從一開始就別把壞蘋果放進來,這意味著需要采用一種不同的方法來評估應聘者。

通常的篩選手段往往不足以判斷一個應聘者是不是壞蘋果,職位候選人可能曾在最好的學校學習,或者在歷次面試中都表現得富有魅力和才氣,從而將他們的懶惰、不稱職或是可惡之處深藏不露。

因此,篩選員工的最好方法之一,就是觀察他們在現實條件下工作時的真實狀態,阿克沙伊·科塔里(Akshay Kothari)和安奇特·古普塔(Ankit Gupta)很贊成這種方式,他們的公司Pulse位于加州帕洛阿爾托市(Palo Alto),為手機設備開發閱讀新聞的應用程序,當Pulse公司招聘新員工時,他們會考慮那些曾與應聘者共事的同事和主管的評價,并進行多輪面試,不過他們說,最有效的方法還是讓候選人來公司工作一到兩天,讓他們完成一些短期工作(這些是有償工作,公司會向他們支付報酬)。

科塔里和古普塔說,他們不僅因此了解到很多有關候選人專業技能的情況,還可以同時看出這些人的人格品性──他們是如何應對挫折的?他們是否知道何時該求助?何時又該幫助別人?候選人是不是公司員工樂意共事的那類人?他們說,曾經有一些應聘者,單從簡歷上看很不錯,而且還受到以往同事和主管的極力推薦,但他們最終還是沒能得到工作──原因就是在遴選過程中,他們在專業技能和人際關系上的弱點暴露了出來。

2、拒之門外

比運用一些巧妙的篩選方式更顯重要的是,要在工作中營造一種不容忍壞員工的公司文化,最好的公司會把他們對壞蘋果所持的不容忍態度直接表達出來,他們會事先講清在工作場合中哪些行為是不能被接受的,而后就在實際操作中做到令行禁止,并同時預防這類事情發生。

看看羅伯特貝爾德公司(Robert W. Baird &Co.)吧,這家金融服務公司被譽為很好的雇主,該公司認真地打造著一種文化,排斥工作中的無禮和自私行為,他們把這叫做“不要混蛋法則”(盡管實際上,他們用了一個比“混蛋”更光鮮的詞兒)。

該公司首席執行長保羅·珀塞爾(Paul Purcell)說,公司會在招聘過程中就開始傳達出信息,他說:“在面試中,我會看著應聘者的眼睛告訴他們:‘如果我發現你是個混蛋,我就會炒你的魷魚。’多數應聘者不會為這番話揪心,不過還是不時有人聽后變得面無血色,而后我們就再沒見過他們。他們找了些理由退出了篩選流程。”

當出現招聘失誤,真的招來一個不斷貶損同事、或總是把自己的利益凌駕于他人之上的壞蘋果時,貝爾德公司會迅速做出處理或辭退這名員工。

珀塞爾的急性子并不適用于每一家公司的文化,如果你在尋找一種更為迂回的處理方法,不妨看看著名大廚愛麗絲·沃特斯(Alice Waters)是怎么做的,沃特斯掌管位于加州伯克利(Berkeley)的潘尼斯之家餐廳(Chez Panisse)已有40年之久。

傳記作家托馬斯·麥克納米(Thomas McNamee)描述了沃特斯對人和菜品的關愛是如何感染到她周圍的人的,多年一路走來,盡管有很多害群之馬曾被掃地出門,但沃特斯并沒有一直讓這扇門大開,辭退員工的步驟,通常是以沃特斯的某位同事婉轉地傳達出沃特斯現在“不十分高興”的信息開始的,如果這一暗示不起作用,那么沃特斯的這位同事,或是另一位沃特斯身邊的人就會辭退這名員工。

潘尼斯之家餐廳的一位發言人說,沃特斯有時確實也會親自解雇員工,而“她會讓那些員工感到好像是他們自己在做出離開的決定,而且似乎對他們來說,繼續尋找新的工作機會是更好的選擇”,這位發言人同時表示,餐廳現有員工中,為餐廳服務長達數十年的人占到了很大比例。

3、封閉隔離

當然,總有一些時候,一家公司不能(或不會)解雇一名對公司具有破壞性的員工,舉例來說,也許這名員工雖算害群之馬但同時也是個明星,或者此人在其他方面對公司的運營很重要。在這樣的情況下,領導者可能會嘗試采取訓導、警告和激勵措施來限制“帶毒”員工的行為,還有一種策略,就是在空間上將壞蘋果與其他員工分開。

在一家公司,有一名工作技能嫻熟但令人厭惡不已的工程師,公司的領導者無法說服自己將其解雇,于是在距離全體員工所在大樓幾個街區的地方,為他租了一間不錯的供他專用的辦公室,他的同事們很開心,而他也同樣如此──因為他喜歡獨來獨往。

不過要提醒一句:那些相信某些具有破壞力的超級明星對公司“太過重要”而不能解雇他們的領導者,往往低估了這些人可能帶來的損失。

斯坦福大學(Stanford University)研究員查爾斯·奧賴利(Charles O'Reilly)和杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)舉出的一家服裝零售店的案例很有啟迪意義,這家公司解雇了一名業績表現最出色、但同時又是個壞蘋果的銷售員,在他離職后,雖然他那些前同事里沒人能趕上他的個人銷售業績,但全店的總銷售額卻激增近30%,兩位研究人員稱,這一課告訴我們的是:“有一個人拖累了所有的人,一旦他離開,其他人就能做到最好。”

馬海祥博客點評:

團隊管理還需要考慮團隊的發展階段,黃金團隊的戰斗力最強,最適合攻堅;普通團隊需要留一點緩沖時間,來預備一些不確定性情況;學習型團隊還需要預留一部分時間去學習某項技能,以使團隊獲得提升和成長,較為明確的制定了團隊內各個成員的分工,目前是個人比較推薦的一種團隊工作方式。

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